Suomalaisen työntekijän tavoite vaikuttaa olevan päästä eläkkeelle. Mitä nopeammin, sen parempi.
Kun eläkeikää aiotaan nostaa, siitä nousi tietenkin suuri meteli. Kun Amerikassa määritettiin eläkeikää, siitä nousi meteli ja sitä pidettiin ikäsyrjintänä. Aikamoinen ero suhtautumisessa.
Mikä siis vikana kun Suomessa ei viihdytä töissä? Onko yleensäkään mahdollista viihtyä töissä?
Työn tutkimisen ja käytännön välillä on pitkä, noin 50-70 vuoden aikaero.
Insinöörialalla on ollut pitkään vallalla Taylorismiin perustuva toimintatapa. Se kehitettiin 1910-luvulla teollisuustyöhön, ja ideana oli hienolta kuulostava ”tieteellinen liikkeenhoito”.
Siinä työtapoja seurataan tarkkaan ja sen pohjalta kehitetään parempia tapoja. Tämä kasvatti mittaajien valtaa tekijöihin ja mahdollisti tehtävien paloitteleminen pienempiin ja yksinkertaisimpiin osiin. Nämä tehtävät voitiin sitten antaa vähemmän koulutettujen tehtäviksi.
Tämän katsottiin jo silloin loukkaavan työntekijän arvoa. Ominaista tälle on, että lyhyellä jaksolla saatiin näytettyä hyviä tuloksia.
Ongelma tulee henkilöstön motivaation laskusta sekä uuden kehittämisestä. Työn pilkkominen yksinkertaisiin osiin mahdollisti myös työn teettämisen siellä, missä se on halpaa ja niin työt karkasivat Kiinaan ja Intiaan.
Moni voi tunnistaa tässä erään jo Oulusta pääosin poistuneen ison yrityksen toimintatavan.
Taylorismiin liittyvät metodit ovat vielä valitettavasti laajasti käytössä, kuten six-sigma ja ns. ”mikromanageeraus”. Taylorismin jatkohanke oli ns. JOT malli. Tästä löytyykin mielenkiintoinen aasinsilta Ouluun tai Oulunsaloon.
1930-luvulla Herzberg alkoi tutkia työtä ihmisen tarvejärjestelmän pohjalta. Silloin keskityttiin ihmisen motivaatioon sekä motivaatiota laskeviin asioihin.
Tässä on aivan vastakkainen ajatusmaailma, sillä Herzbergin mukaan motivaatio laskee, jos työ on yksitoikkoista eikä siinä tapahdu oppimista. Lisäksi hänen mukaan työntekijän pitää pystyä vaikuttamaan omiin tehtäviinsä.
Motivaatiota laskeviin asioihin hän laski hygieniatekijät kuten mm. yrityksen johdon, politiikan, palkan, työolot ja työkaverit. Motivaatiota laskevien asioiden poistaminen ei hänen mukaansa yksin riitä, vaan motivaatio tulee itse työstä.
Jälleen meni noin 70 vuotta, ja tämä ajatus saapui teollisuuteen. Tunnetuin esimerkki on Google, jonka tavoille ensin naureskeltiin. Sitten huomattiin, että motivoitunut henkilöstö saa paljon aikaan.
Google kehitti Androidin 200 henkilön avulla, kun Nokia ei saanut 6000 Symbian kehittäjän avulla vastaavaa aikaan. Loppu on sitten historiaa.
Suomessa on myös hyviä esimerkkejä. Yritykset, jotka lähtevät henkilöstön motivointi edellä, pärjäävät yllättävän hyvin sekä taloudellisesti että tyytyväisyyskyselyissä.
Kun henkilökunta on motivoitunutta ja heihin luotetaan, johtoporrasta on voitu keventää. Ei tarvita enää työn pilkkojia ja mittaajia.
Reaktor voitti viisi kertaa peräkkäin Suomen paras työpaikka -kilpailun. Sen jälkeen he lopettivat osallistumisen, jotta muutkin voivat voittaa.
Heillä ei ole perinteisiä esimiehiä lainkaan. Esimiehistä säästynyt raha käytetään henkilökunnan virkistystoimintaan, ja sillä on voinut hankkia autokerholle mm. Teslan, Porche 911- ja BMW M3 -autot. Purjehduskerholla on oma purjevene sekä siihen kuuluva huvila. Tästä huolimatta tai juuri siksi yrityksellä menee hyvin ja on voinut houkutella hyviä osaajia.
Vastaavalla periaatteella toimii 2014 työtyytyväisyyskyselyn voittaja Vincit. Supercell on myös tunnettu henkilöstön motivoinnista sekä matalasta organisaatiosta.
Yhteistä näille menestyjille on matala hierarkia, vähäinen byrokratia, ihmisistä välittäminen, hyvät henkilöstöedut ja siten erittäin motivoituneet työntekijät. Lopputulos on erittäin menestyksekäs yritys, varsinkin Supercell.
Mikä sitten on muuttunut teollisuudessa?
Suurin muutos lienee perinteisen teollisen työn väheneminen ja tietotekniikan lisääntyminen. Kun työ Taylorismin oppien mukaan pilkottiin pieniin osiin, työ voitiin ulkoistaa halpamaihin ja automatisoida. Samalla vapautui paljon työvoimaa eli työttömyys kasvoi.
Tietotekniikka itsessään on niin mielenkiintoista, että ihmisiä ei tarvitse pakottaa, vaan he tekevät työtä, koska se on heidän mielestään mukavaa ja he kokevat sen tärkeäksi.
Eikä ole kaukana aika, kun johtamiskoulutuksen esikuva oli armeija. Siellä on lähtökohtana saada ihmiset tekemään sellaista mitä he eivät halua tehdä, eli tappamaan toisia. Murtaa heidän oma tahtonsa simputtamalla. Kuulostaako tutulta?
Jos tämä on vielä joillakin työpaikoilla tavoitteena, ei ihme, että monella on tavoitteena päästä työelämästä pois ja mahdollisimman äkkiä.
Ruotsalaisissa yrityksissäkin toimineena voin vain kadehtia heidän kulttuuriaan. Alkuun ainainen ”diskuteeraaminen” nauratti. Lopulta huomasi, että sehän on mukavaa, että kaikkia kuullaan tasapuolisesti.
Päätöksenteko vei ehkä hieman pidempään kuin Suomessa, mutta sitoutuminen päätöksiin oli aivan eri luokkaa. Toinen asia oli esimiesten suhtautuminen alaisiin. Jos joku oli poissa töistä, esimies kyseli että onko kaikki hyvin ja onko hän ehkä tehnyt jotakin väärin.
Lopputulos oli että työntekijät kokivat olevansa arvostettuja. Eivät vain koneen osia.
Asioista puhuttiin avoimesti, myös hankalista asioista. Hyvä esimerkki on ruotsalainen virasto, siellä palvellaan ja etsitään oikeat henkilöt juuri sinulle.
Nyt on helppoa olla jälkiviisas kun katsoo Suomen ja Ruotsin taloustilannetta. Kumpi maa on käytännössä velaton? Ja kuka nyt nauraa?
Pitkälti muutoksessa on kysymys asenteista. Onko esimiehen tehtävä saada sinut tuntemaan, että teet tärkeää työtä vai nöyryyttää? Onko esimiehen tehtävä tehdä työnteko helpommaksi vai vaikeammaksi? Näistä voi työpaikalla lähteä liikkeelle.
Lopputulos voi olla, että töissä viihdytään eikä eläkkeelle edes haluta.
Taisto E.E.K. Kari
Kirjoittaja on tekniikan moniottelija. Välillä johtavassa ja välillä vastustavassa tehtävässä. Näkökulmia Oulun tilanteeseen 25 vuoden kokemuksella.
